Webinar Cometa | Liderazgo institucional basado en datos
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En este webinar conversamos con Karen Smolensky, pedagoga con más de 30 años de experiencia en evaluación educativa y líder de Data Driven Schools, sobre cómo los directivos escolares pueden ejercer un liderazgo institucional basado en datos. Casi todos los colegios privados de México tienen hoy más información que nunca —encuestas a padres, evaluaciones docentes, calificaciones, dashboards—, pero la mayoría de directores no siente que esa data les esté sirviendo para decidir mejor. Hay reportes que se entregan y nadie vuelve a abrir, encuestas que se aplican y nunca aterrizan en una acción.
Durante la sesión, Karen recorre por qué tener más datos no significa tomar mejores decisiones, qué deberían estar midiendo los colegios y, sobre todo, cómo convertir esa información en transformación real. Comparte el marco de las tres dimensiones de la evaluación institucional; académica, educativa e institucional, la diferencia entre medir, evaluar y decidir, y cómo construir una cultura de evidencia donde los datos dejen de ser un trámite y se vuelvan la primera pregunta de cada conversación de liderazgo.
Aprendizajes Clave
2:30 -- El camino de Karen: de evaluar aprendizaje a evaluar instituciones
Karen abre compartiendo cómo su pasión por aprender la llevó primero a enseñar y después a especializarse en evaluación institucional.
Su intención original no era evaluar instituciones, sino aprendizaje: ¿cómo saber realmente cuánto aprendió un alumno y no solo cuánto memorizó la noche anterior?
De ahí surgió la idea del pretest y postest como diagnóstico, midiendo no el resultado sino la distancia recorrida por el estudiante.
Con el tiempo extendió ese enfoque al colegio completo, viendo a la institución como un sistema vivo que también necesita ser evaluado para mejorar.
6:00 -- Los errores más comunes: gastar en mediciones sin tomar decisiones
Karen distingue entre invertir en mediciones y simplemente gastar en ellas — la diferencia está en lo que viene después del resultado.
Muchos colegios contratan múltiples instrumentos de medición (inglés, habilidades, encuestas) pero los datos terminan acumulándose sin aterrizar en decisiones.
"Para muchos colegios, los resultados son la respuesta. El resultado es apenas una apertura a conversar, es apenas el inicio para preguntar."
Cuando el director recibe los datos abrumado y sin sistematizar, termina decidiendo otra vez por intuición — exactamente lo que se buscaba evitar al medir.
9:30 -- El balance correcto entre medir poco y medir demasiado
La evaluación siempre es un ejercicio de balance: cuánto sacrificar por lo que se gana al pedir información.
La pregunta clave antes de aplicar cualquier encuesta es: "¿esta información la voy a accionar?". Si la respuesta es no, incomodar al papá o al docente no tiene retorno.
Pedir mucha información que no se procesa cansa a la comunidad y deteriora la tasa de respuesta de las próximas encuestas — la gente deja de creer.
La recomendación práctica: profundizar mucho en pocas cosas en lugar de medir superficialmente muchas. Elegir una métrica, llevarla hasta las últimas consecuencias, y luego pasar a la siguiente.
23:00 -- "El resultado no es una respuesta, es la primera pregunta"
Karen ilustra con un ejemplo concreto cómo cambia la conversación cuando se descompone un dato en lugar de quedarse con el promedio.
Si un grupo tiene promedio de 8, la conversación parece cerrada. Pero si la mitad sacó 6 y la otra mitad sacó 10, todo cambia: hay dos problemas distintos sentados en el mismo pupitre.
Cuando se ve la distribución real, el director ya no decide si "está bien" sino qué hacer con los de 10 (programa challenge) y qué hacer con los de 6 (intervención específica).
El dato no resuelve nada por sí mismo — su valor está en abrir conversaciones que no estaban pasando: ¿será la currícula?, ¿hay que dividirlos por niveles?, ¿qué tenemos que cambiar?
28:00 -- Las tres dimensiones: académica, educativa e institucional
Karen presenta el marco de Data Driven Schools para entender la información de un colegio más allá de las calificaciones.
Académica: se mide históricamente con calificaciones, asistencias y exámenes (internos y externos), aunque rara vez se lleva hasta las últimas consecuencias.
Educativa: mide la enseñanza —no el aprendizaje—. Evaluación docente, calidad del vínculo, didáctica, currícula, programas contratados. Es la dimensión que más duele cuando se ignora.
Institucional: la que casi nadie hace porque exige mirar hacia adentro. Gestión, clima laboral, procesos administrativos, entrada y salida de alumnos, cafetería, cobranza, sistemas. Aquí vive la verdadera accountability del director.
31:00 -- Evaluación docente sin generar miedo: la sorpresa que cambió todo
Karen comparte un hallazgo que descubrió al implementar evaluación docente en su primer colegio.
La primera reacción del docente no es defensividad: en cuanto se entregan los resultados, lo primero que preguntan es "¿cómo salí?" — igual que cualquier persona al hacerse un análisis médico.
El miedo real no está en ser evaluado, sino en evaluar al jefe: los docentes temen que su feedback al coordinador o director sea identificado y traiga consecuencias laborales.
Caso real: la evaluación funciona cuando se acompaña con conversación uno a uno y oportunidades de mejora, no cuando se publica en una lista — lo mismo aplica para las calificaciones de los alumnos.
40:00 -- Medir, evaluar y decidir: la diferencia que cambia todo
Karen usa una metáfora del cuidado personal para distinguir tres conceptos que en los colegios suelen confundirse.
Medir es subirse a la báscula: te dice un número (un promedio, una calificación, un porcentaje de asistencia) pero nada más.
Evaluar es el análisis corporal: te dice cuánto del peso es músculo, cuánto agua, cuánto grasa — descompone el dato en sus componentes.
Decidir es el plan de acción: ir al gimnasio, ajustar el régimen alimenticio. Sin esta tercera etapa, los pasos anteriores solo generan gasto. El nivel más alto —evaluación de impacto— es volver a medir después y comprobar que la decisión funcionó.
43:00 -- Por dónde empezar: el método del reactivo por reactivo
Karen entrega el ejercicio más sencillo y poderoso para empezar a construir cultura de evidencia en cualquier colegio.
En lugar de quedarse con la calificación final del alumno, hacer una matriz: nombres en filas, reactivos en columnas, y marcar cuáles contestó bien y cuáles no.
El promedio puede ser 9 y aun así haber un reactivo que nadie contestó bien — ahí está la pregunta clave: ¿estaba mal redactado?, ¿no se enseñó?, ¿no dio tiempo?
La responsabilidad de que el alumno aprenda no es del alumno, es del docente; y la responsabilidad de que el docente tenga herramientas para enseñar no es del docente, es del colegio. Ahí vive el verdadero accountability institucional.
Reflexiones finales
El paso entre tener datos y tomar decisiones con datos no es tecnológico, es cultural. Casi todos los colegios privados en México llevan años acumulando información: encuestas, evaluaciones, calificaciones, reportes, pero esa acumulación rara vez se traduce en decisiones distintas a las que se habrían tomado por intuición. La diferencia entre una institución que aprende de sí misma y una que solo se mide está en lo que ocurre después del resultado: si se queda como reporte archivado o si se convierte en la primera pregunta de una conversación de liderazgo.
Construir cultura de evidencia no requiere comprar más herramientas ni contratar más diagnósticos. Requiere disciplina para profundizar en pocas cosas hasta las últimas consecuencias, criterio pedagógico para distinguir lo que sí mueve la aguja de lo que solo genera ruido, y la honestidad institucional de mirar las tres dimensiones —académica, educativa e institucional— sin esquivar la que más incomoda. Los colegios que avanzan son los que entienden que medir, evaluar y decidir son etapas distintas, y que solo la última genera transformación real.
En una región donde la educación privada compite cada vez más por familias informadas y exigentes, el liderazgo directivo se está volviendo menos un ejercicio de intuición y más un ejercicio de instrumentos. Como dice la propia Karen, dirigir un colegio puede hacerse como un velero —romántico, dependiente del viento— o como un yate con Waze que recalcula la ruta cuando hay obstáculos. La diferencia no está en la habilidad del capitán, sino en el sistema que tiene detrás para tomar decisiones cuando el camino se complica.
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